Subscribed Weekly
Three Big Shifts that Define Success in the Subscription Economy
サブスクリプション・エコノミーにおける成功を定義する3つの大きな変化
Zuora創業者兼CEO Tienのブログの抄訳をお届けします!
2023年、サブスクリプション・エコノミーはさらに進化を続けています。四半期ごとに、別の CEO が、今後 3 ～ 5 年以内に収益の 20%、30%、50%をサブスクリプションに依存するようになると発表しているようです。
もちろん、Subscribed Weeklyの読者は驚かないでしょう。あなたの会社は、Adobeのように、すでに
100％リカーリング収益を上げているかもしれません。
GoProのように、ハードウェアと同時に立ち上げたサービスが大ブレイクしているのかもしれません。
The New York Timesのように、業界全体がシフトしているのかもしれません。
しかし、多くの人は、「次はどうなるのか」と考えています。今後の収益の20〜80%が既存顧客からのものである今、これまでの成功をどのように積み重ねればいいのか。 どうすれば、旧来の取引型モデルに逆戻りしないのか。 そしてもちろん、この滑りやすいウナギのような経済状況と折り合いをつけ、成長を続けるにはどうすればいいのか。
どのような段階にある企業であれ、サブスクリプション・エコノミーで成功するには、3つの大きな変化を乗り越える必要があると私は考えています：顧客関係への変化、ダイナミックなマネタイズへの変化、そして最後に、より大きくではなく、より深くという考え方への変化です。
では、さっそく見ていきましょう。
『トランザクション』優先から『リレーションシップ』優先への移行
最初の変化は、トランザクション・マインドセットからリレーションシップ・マインドセットへの移行です。これは、日常的な言葉で言うと、歴史的に経営者は製品に焦点を当て、その製品を顧客に何個売ることができるかで成功を判断してきたということです。それが売上というものです。しかし、この常識を覆すとどうでしょう。お客さまとの関係を築くこと、そして、その関係をより良いものにすることが、ビジネスの原点であると。それが、リレーションシップ・ファーストの考え方です。
GoProは、世界で最も丈夫で多機能なアクションカメラを販売し、その名を知られるようになった企業ですが、2014年から2021年の間だけでも
3500万台を販売しています。これは大変な数の取引です。
しかし、2020年、GoProは危機に陥ります。主要な顧客層が家から出られなくなり、GoProの収益は一夜にして実質的に蒸発したのです。しかし、その後、魔法のようなことが起こった。GoProは、4年前に発売した、あまり知られていないが愛されているアクションビデオ編集アプリに焦点を当て、保証や修理
オプションなどの機能を強化し、
大ヒット商品に育て上げたのだ。突然、GoProは何百万人もの顧客と直接関係を持つようになり、顧客はもちろん、家から出ることなく、GoProから直接最新のHeroカメラを購入できるようになったのです。
次のステップは、今にして思えば明らかでした。この新しいQlikアプリを、iPhoneやAndroid携帯を持っている人、つまりGoProを購入したことがない人でも使えるようにしたらどうだろう。少なくとも、まだ購入したことのない人たちです。
実際、私は多くの会社から何度も何度も聞かれました。「当社の新しいソフトウェア・アプリケーションを競合他社の製品で動作させるべきでしょうか？私の答えは簡単で、人間関係を第一に考えるのであれば、絶対にそうです。 そして、適切な関係があれば、どうでしょう。取引は必ずやってくるのです。
静的な価格設定から動的なマネタイズへのシフト
さて、あなたは今、すべてのデジタル・リレーションシップと顧客データを持っています。次に進むためには、これらの情報をすでに持っている必要があります。では、その情報をどのように収益に結びつければよいのでしょうか。
その答えもまた、次のシフトであるダイナミックマネタイゼーションです。
その好例がThe New York Timesです。彼らは、
当初100万人の購読者を獲得するという目標を達成し、
2027年までに1500万人の購読者を獲得する予定です。
NYT社は、この転換を達成するために、購読者のスピードに合わせたシステムが必要であることを理解しました。そして、これは2年前のパンデミック時に、約1億人のビジターが毎日The New York Timesをチェックして、何が起こっているのかを理解するために、本当に役に立ったのです。つまり、NYTはアメリカ全人口の3分の1近くにリーチしていたのです。リレーションシップ・ファーストとでも言うべきでしょうか。
その時、NYTのダイナミックペイウォールが作動したのです。その頃、NYTはニュース、パズル、スポーツ、料理など、幅広いジャンルを扱っていました。NYTは、読まれた記事の数やサイトでの滞在時間を考慮し、適切なオファーを購読者の前に提示することで、実質的に読者が新聞のどのセクションを選ぶかを可能にし、未知のユーザーを効果的に有料購読者に転換させることができたのです。 もちろん、最終的な目標は、
All Accessプランに加入させることである。
価格設定は、もはや固定的なものではありません。これからの成功は、適切な購読者に、適切なタイミングで、適切なオファーを提供することにある。いつでも。 それがダイナミックなマネタイズです。
大規模化から深化へのシフト
最初の2つのシフトが、取引に焦点を当てるだけでなく、関係を構築することであったとしたら、3番目のシフトは、製品のライフサイクルを超えて持続すること、私が「衰退の谷」と呼ぶものを避けることがすべてである。
これは、MBAの学生がビジネススクールで学ぶことですが、成功した製品で市場を飽和させると、やがてその成長は鈍化していきます。そのため、私たちは皆、次のヒット商品、つまり次のiPhoneやモデルXを探すように訓練されます。そして、より大きな映画の続編、より多くのベルとホイッスル、より高速なプロセッサなど、より大きなものを目指すのです。そして、もし失敗したら？ そう、今、私たちは低迷しているのです。
しかし、このサイクルを断ち切ることができるとしたらどうでしょう？
衰退の谷を回避する秘訣は、より大きくすることではなく、より深くすることだと言ったらどうでしょう？製品開発を深めるのではなく、顧客が実際に何を求めているのかを深く追求することです。
こんなふうに考えてみてください。アイロボット社のユーザーは、掃除機を求めているのではなく、よりきれいな家に興味があるのです。フェンダーのギターを買う人は、実はギターに注目しているのではなく、ロックスターになりたいと密かに思っているのです。より大きな製品、次の大きな製品を目指す代わりに、実は、顧客が実際に求めているものをより深く、より深く追求することなのです。
そして、考え方をシフトすることで、新たなチャンスが生まれるのです。そして、彼らがより優れたデザインのプロフェッショナルになる手助けをすることができるのです。ビジュアル・インタラクティブ・ツールを通じて、世界をよりよく理解する手助けをする。勝利の瞬間を共有し、残すことができるようになります。初めてギターを弾いた数分後には、ロックスターになったような気分にさせてあげる。
そうすれば、あなたの会社は、販売台数に迎合するのではなく、顧客のニーズに応えることができるようになります。
あなたの会社は、インカムビジネスなのか、それとも成果主義ビジネスなのか？インカムビジネスは、商品と売上を第一に考える。成果主義とは、お客様を第一に考えることです。インカムビジネスは、取引に始まり、取引に終わります。アウトカムビジネスは人間関係を重視し、ダイナミックマネタイゼーションによって人間関係を収益に結びつけ、顧客とより深く付き合います。
なぜなら、取引に焦点を当てるのをやめ、関係に焦点を当て始めると、定期的な収益と継続的なマネタイズへの新しい入り口が開かれるからです。あとは、サブスクリプション・エコノミーにおけるこの大きな変化をどう理解するか、あなた次第です。堅苦しく考えず、シフトに合わせましょう。
#SubscriptionEconomy #subscribedweekly #BestPractice原文は、こちらのリンクよりご参照ください。