Decathlon: Making Sports More Accessible (and Sustainable) with Subscriptions
Tienの記事の抄訳をお届けします！
1日目：100m、走幅跳、砲丸投、走高跳、400m 2日目：110mH、円盤投、棒高跳、やり投、1500m
ようこそ 昨年、私は「
Peak Stuff(限界消費) : World Subscribed がより持続可能である理由 」というというメルマガを配信したところ、かなりの反響をいただきました。その中で私は、製品メーカーに内在する矛盾を指摘しようとしました。より多くの製品を販売し、同時にCO2排出量を削減することで、どのように成功するのでしょうか？この2つのコンセプトは正反対ではないでしょうか？持続可能性が企業の「あったらいいな」から「絶対必要」なものへと変化した今、この疑問は多くのESG管理者を夜な夜な悩ませています。環境に配慮したパッケージングでは、もう十分ではありません。
今回は、フランスでの素晴らしいエピソードをもとに、この議論を発展させたいと思います（説得力のある解決策も提示します）。今週私は、デカトロン・ユナイテッド社のRENT（短期契約・リース）部門のリーダーであるYann Carré氏と、スポーツ、サステナビリティ、サブスクリプションについて話をする機会に恵まれました。
デカトロン社をご存じない方は、世界最大のスポーツ小売業者です。世界60カ国に約1700の店舗と9万人の従業員を擁し、サステナビリティに関するデカトロン社の決断は、小売業界の他の企業からも注視されています。ヤンは、同社を革新的な新しい道へと導くために貢献しています。
ヤンさん、ようこそ。他の多くのグローバルな小売業者とは異なり、Decathlonは垂直統合型の企業です。スポーツウェアのAppleのようなもので、Appleのように、最近、ハードウェアビジネスにサービスとサステナビリティを重視するという経営判断をされましたね。その経緯はどのようなものだったのでしょうか？3年ほど前、私たちはデカトロンのビジョンを進化させました。私たちはこれまで、できるだけ多くの人がスポーツにアクセスできるようにすることに専念してきました。社内には約80のチームがあり、それぞれがサイクリング、ヨガ、トレッキング、サッカーなど、特定のスポーツを世界中に広めることに専念しています。そのビジョンに「耐久性」という概念を組み込むことが、私たちの大きな決断でした。もちろん成長したいのですが、より再生的で持続可能な方法で成長したいのです。
しかし、私たちには問題があることもわかっていました。私たちは調査を行い、私たちの製品が環境フットプリント全体の約70％を占めていることを突き止めました。では、どうすれば市場シェアを拡大し、スポーツ用品メーカーとしての成功を収めながら、一方で温室効果ガスの排出を削減することができるのでしょうか？それは、控えめに言っても難しいことです。
そうですね。市場に製品を出せば出すほど、埋め立てられる量が増え、CO2排出量も増えるという定義です。では、その答えは何だったのでしょうか？そこで、私たちはいろいろと考え、調査し、熟考を重ねました。 サプライチェーンから生み出せる効率は、たかが知れています。自社製品の販売量を15％増やしながら、環境負荷を50％削減することは、とても無理な話です。最終的に私たちは、本気でCO2排出量に取り組むのであれば、循環型経済について考え始める必要があると判断しました。つまり、お客様により多くの価値を生み出し、ビジネスを成長させ、環境への影響を最小限に抑えるということです。私たちは「製品に対する使用量」の比率を高めたいと考えており、そのためにはサブスクリプションが良い機会になると思われます。
このシフトは、第一原理的にどのように考えたのでしょうか。また、この転換を導く鍵となる考え方は何だったのでしょうか。 私たちには4つの大きな柱があります。1つ目は、製品を長持ちさせるために修理に重点を置くこと。2つ目は、製品を所有するのではなく、レンタルやサブスクリプションという選択肢をお客様に提供することです。3つ目の柱は、製品のライフサイクルを終えたら、適切にリサイクルすることです。そして、この3つの柱を組み合わせると、4つ目の柱である “
Sport as service "に行き着くのです。例えば、スキーを買うのではなく、スキーを定期購入してはどうでしょう。そうすると、プロダクトカンパニーからサービスカンパニーになるわけです。そして、より持続可能な企業になるのです。
素晴らしい。では、戦略を手に入れたら、次は難しい部分、つまり実行です。どのように始めたのですか？特定の製品ラインを選んだのですか？そう、まずは自転車から。親御さんなら、お子さんのために2、3年ごとに自転車を買い替えることの大変さをご存じでしょう。あるいは、自転車が好きで、ロードバイクからマウンテンバイクに乗り換えたいと思っているかもしれません。では、なぜ人々に選択肢を与えないのでしょうか？自分だけの自転車ライブラリーにアクセスできるようにしたらどうでしょう？
もちろん、私たちは自転車を販売することに喜びを感じていますが、価格面では低価格帯のメーカーにはかないません。また、サブスクリプションに関しては、すべてのお客様が "一定期間サブスクライブするか、同じ金額で製品をそのまま購入するか "という計算をすることも理解しています。私たちはそれを理解しています。しかし、私たちは、選択肢と持続可能性、そして使用に応じて支払うという点で競争することができます。 先ほども言いましたが、私たちは "サービスとしてのスポーツ "を提供しているのです。もちろん、サブスクリプションは支払いを長期にわたって分散させる方法ですが、保険、メンテナンス、アシスト、コーチングなど、バンドルできるすべてのアフィリエイト・サービスを考慮すると、このモデルはそれ以上のものを表しています。人と地球の健康を願う企業を、気持ちよくサポートすることができるのです。
これと同じ現象について、他の小売業者と話し合ったことがあります。単なる製品販売者ではなく、サービス提供者になることで、突然、まったく新しいカテゴリーに身を置くことになるのです。競合他社とはまったく別の次元にいることになるのです。では、組織的な話に移りましょう。この新しいビジョンをどのように社内に展開したのでしょうか。文化的に、この会社は実験が好きな人たちによって運営され、活気にあふれています。だから、私たちもそうしてきたのです。地域ごとに小規模なプログラムを実施し、疑問を解決してきました。クライアントはどのように反応するのか？クライアントの反応はどうか、私たちの組織はどうなのか。どんな予想外のことが起きたのか？私たちは、段階的な戦略を実行しながら、素早く学ぼうとしているのです。
つまり、現地の経営陣がそれぞれの文化や市場に基づいて正しい決断を下すことを信頼しています。トップダウンの命令はしません。チームによっては、契約するよりも購入する方が合理的な場合もあります。それは市場の成熟度によるものです。重要なのは、選択肢を与えることです。そして、私たちは単にスポーツ用品を販売するだけでなく、スポーツを可能にするためにここにいるのだということを理解してもらいたいと思います。もちろん、地域ごとの実験結果はすべて共有します。Decathlonのビジネスモデルを大きく変えたいのではなく、肯定したいのです。
つまり、非常に連合的なモデルなのです。ローカルに学び、グローバルに応用する。その通りです。そしてもちろん、すべての小売業者と同様に、私たちも最大の実験である COVID に対処してきました。フランスでは350店舗、世界では90％以上の店舗を閉鎖せざるを得ませんでした。事業の9割を閉鎖してしまうと、生き残るのはとても難しいのです。幸いなことに、Eコマース事業が爆発的に伸びたので、そのために多くの投資を行いました。そして、結局のところ、強力なデジタルアイデンティティの要素なしには、サブスクリプションサービスを成功させることはできないのです。
小売業を営む読者のために、何か教訓をお聞かせください。この移行について、何か驚いたことはありますか。予想以上に大変だったことはありますか？簡単だったことは？循環型サブスクリプションモデルへの移行で最も困難なことは何ですか？私の経験では、業績の良い企業にとって、あらゆる変化は困難なものですが、主な困難は財務とバリューチェーン、つまりサプライチェーンにあります。 あとは、トランスフォーメーション、適応、コミュニケーション、マインドチェンジ、すべてのタッチポイントのネットワーク化、製品の見せ方の変更など、難しいけれどそれほど複雑ではありません。変革、適応、コミュニケーション、発想の転換、あらゆるタッチポイントのネットワーク化、製品の見せ方の変更など、大変ではありますが、それほど複雑でもありません。
しかし、サプライチェーンから始めましょう。突然、製品を自社で所有するようになったらどうなるでしょうか？これは大きな変化です。より多くのトレーサビリティと、在庫管理に対するより多くの洞察が必要です。 次は財務です。レジでお金を払って帰る人が、定期的な支払いに対応するようになったらどうなるでしょうか？これも大きなシステム変更です。適切なスクリプト、適切な財務管理、適切な会計元帳が必要です。
この2つの主要なプロセスは、ほぼ完全に再構築され、かつ統合される必要があります。設計、製造、市場、販売、（製品、顧客とはおさらば！）という直線的なものから移行することになるのです。デザインし、製造し、市場に出し、購読、維持（製品を所有し、まったく新しい顧客関係を築く）。その通りです。以前は、私たちは最高の価値を提供すると言っていましたが、今は話が変わってきています。今、私たちは、長期的な顧客との関係に基づいて、最高の持続可能な価値を提供することに懸命に取り組んでいます。これは非常に複雑な問題で、特に素早く規模を拡大したい場合には、なおさらです。管理すべき新しいリスクがあり、同時に新しい機会もたくさんあります。 興味深い挑戦です。
ヤンさん、ありがとうございました。
Tienさん、ありがとうございます。
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