Subscribed Weekly - 2021/8/7版よりby Tien TzuoCEO, Zuora先日、ハーバード・ビジネス・レビューの記事「
What Belongs in Your Basic Bundle」を紹介しましたが、その中で "Biphasic Monetization Strategy (二相性マネタイズ戦略)"というコンセプトについて触れていました。たくさんの反響があったのですが、質問もあったので、著者に話を聞いてみようと思いました。
彼はギリシャの丘の上でヤギに囲まれ、十分な休暇を楽しんでいました。それもそのはず、スタモスは普通の人よりも少し高いところに立って、少し遠くを見るのが仕事なのですから。
Tien：スタモスさん！お話できてうれしいです。まずは、Subscribed InstituteのSubscribed Strategy Groupのシニアストラテジストとしてのあなたの役割について教えてください。スタモスです。ティエンさん、こんにちは。私は、世界で最も知名度の高いブランドと一緒に仕事をし、サブスクリプションサービスの立ち上げ方についてアドバイスをするという、素晴らしい仕事をしています。最近では、次のような事例がありました。
- 米国トップ3自動車メーカーの先進運転支援システム（ADAS）立ち上げ
- 米国大手消費者向けロボットメーカーによるロイヤルティとリテンションを向上させるPRR（Product-Repackaged-to-Recurring）ビジネスモデルへの転換
- 航空、防衛、セキュリティ分野でデジタルイマージョンやトレーニングサービスを提供する大手企業による、より持続可能で予測可能な収益源を生み出すPES（Product-Extended-by-Services）のローンチ
そして、そこには大きなプレッシャーがあります。これらの企業の多くは、このモデルを導入して間もないにもかかわらず、積極的な財務目標を設定しています。
これらの企業は、サービスや経常収益モデルに移行する必要があることを認識しています。これが市場の方向性であることを理解しているのです。私が一緒に仕事をしている人たちは、数年前には存在していなかった仕事内容を持っていることがよくあります。
ティエン：そこで、あなたの出番というわけです。さて、そのような状況下で、二相性のサブスクリプション・マネタイズ戦略とは一体何なのでしょうか？確かに口で言うと、そうですね。二相性(Biphasic)サブスクリプション・マネタイズ戦略とは、サブスクリプション型サービスを展開する際の2段階のアプローチのことです。
1）新しいサービスを単独で提供し、熱心な消費者をターゲットにして迅速に収益化する、
2）既存のバンドルサービスに、より成熟したサービスを組み合わせて、より幅広い消費者層を対象に時間をかけて収益化する、というものです。
Tien：例を挙げていただけますか？ストリーミングサービスが新作映画を収益化する方法を考えてみましょう。2012年に公開されたマーベルの『アベンジャーズ』は、Amazonプライム会員の基本料金に含まれています（プライム会員としての料金はかかりません）。しかし、シリーズの最新作である2019年の『アベンジャーズ』。2019年の『エンドゲーム』は、3.99ドルでレンタルできます。同様に、Disney+ではクルエラのプレミアを30ドルでマネタイズし（獲得ツール）、期間が過ぎるとアーカイブに幸せな永久保存されます（リテンションツール）。テスラは、新しい
自動運転サービスを月額199ドルの独立したサブスクリプションとして展開していますが、その後は間違いなくコモディティ化し、車自体や、車に接続されたサービスのより広範なバンドルに吸収されていくでしょう。
Tien：なるほど、これはサブスクリプションサービスのための新しいイノベーションをマネタイズする方法ですね。まだサブスクリプションサービスを持っていない、あるいは初めて立ち上げようとしている企業は、いつ、どのように二相性戦略を考え始めるのでしょうか。二段構えのマネタイズ戦略は、常に体系的なイノベーションを必要とするため、最初から実行に移すことができますし、そうすべきです。ひとつのポイントは、新しいサブスクリプションサービスを設計する際には、二項対立で考えることが有効だということです。理想的には、魅力的で斬新なサービスを立ち上げ、そのサービスを単独で提供し、基本的なサービスを標準的にバンドルすることです。話題の新サービスは、やがて基本サービスに組み込まれ、次の話題の新サービスに取って代わられ、それを繰り返します。サブスクリプション型のビジネスモデルの核心である継続的な収入源を得ることを目的とする場合、このようなイノベーションサイクルを最初から設定する必要があります。
理想的なバンドル戦略を示すデータがない新規事業の場合、主要な機能とそのパッケージ方法を合理化するための定性的な演習が、方向性のあるセカンドベストのソリューションとして役立ちます。
Tien: これを始めるには専門知識が必要なようですね。企業はどのようにしてこれを導入するのでしょうか？そのとおりです。これは簡単なことではありませんし、成功させたいという執拗な願望がある人だけが成し遂げることができます。私は以下の3つのステップをお勧めします。
まず第一に、企業はこの二面的な収益化戦略のメリットを証明する必要があります。そのためには、私が「統合サブスクリプション導入モデル（Unified Subscription Adoption Model：USAM）」と呼んでいる13の属性に照らし合わせて新サービスを評価する必要があります。USAMは、サブスクリプション型サービスのエンドツーエンドの可能性を評価するための初のハイブリッドフレームワークとして開発されました。これは、広く認知されている2つの技術・製品採用モデルを組み合わせたものですが、サブスクリプション型サービスの特性に合わせて、その中核となる属性を調整しています。
同時に、企業は自社のサービスポートフォリオをよく見て、すべてを束ねてしまうようなことはしないようにする必要があります。サービスが増えたからといって、必ずしも高い料金が正当化されたり、加入者が増えるとは限らないからです。むしろ、アウトカムベースのアプローチをとるべきです。つまり、サービスは、加入者の達成に役立つ成果に基づいてバンドルされるべきなのです。
例えば、自動車メーカーは、リモート盗難警告、リモート乗客モニタリング、衝突防止、衝突軽減などの安全関連サービスをバンドルすることができます。
Tien：そうですね。この場合、結果は安全ですから、例えば「インセインモード」のようなパフォーマンス機能をバンドルすることは考えられません。そうですね。最後に、単独で成立するほどの本質的な価値を持つ、斬新なサービスを特定する必要があります。例えば、声で操作できるデジタルアシスタントはどうでしょう？これで、二段構えのマネタイズ戦略を実行するためのすべてのパッケージが揃いました。
Tien：あなたが関わっている企業の多くは、既存の市場に参入しています。そこで何かアドバイスはありますか？USAMと二相性マネタイズ戦略の両方の重要性は、成熟した市場に参入する際に、より明確になります。
まず、USAMは絶対に必要です。モデルのアウトプットは、サービス自体の品質に加えて、市場の成熟度や採用の可能性を評価するのに役立ちます。つまり、まだ準備ができていない市場に斬新なサービスを投入したり、利用料を正当化するだけの本質的な価値を持たない成熟したサービスをマネタイズしようとしたりするリスクを低減することができます。どちらのシナリオも、新規にサブスクリプションサービスを立ち上げる際には不利になる可能性があります。
第二に、二相性の収益化戦略をとるということは、すべての卵を一つのカゴに入れないということです。どのサービスを単独で提供し、どのサービスを組み合わせて提供するかをよく考えれば、大失敗のリスクは大幅に減ります。単純に、この戦略によって、より多くのレバーが使えるようになります。
Quibiは、このような理由で加入者の期待に応えられなかったサービスの典型的な例です。ストリーミングサービスを提供していたこの新興企業が早々に破たんしたのには多くの要因がありましたが、サブスクリプションの観点から見ると、最初に提供されたサービスがUSAMに照らし合わせて評価されていれば、このサービスは別の軌跡をたどっていたかもしれません。機能性、有用性、望ましさに関連するスコアが低ければ、ローンチを成功させるためにはさらなる努力が必要であることを示す初期のシグナルとなったかもしれません。また、二段階のマネタイズ戦略を採用していれば、市場からのネガティブなフィードバックを受けても、柔軟に対応できたかもしれません。
Tien：収益を重視しているということは、これは主に財務的なツールだということですか？二段構えのアプローチは、財務的な理由以外にも意味があります（お金を置き去りにしないようにしたり、複数の収益源を生み出すのに役立ちます）。また、イノベーションを提供することにもなります。斬新なスタンドアロンのサービスから得られる二次的な収益源を失わないためには、競合他社よりも賢く、遠くまで考えて、クールな新サービスを生み出し続ける必要があります。また、この戦略には多くのプラスの効果もあります。
例えば、新しいサブスクリプションサービスを、全体の顧客層の中でも特に購買力の高い愛好家などの限られた層に向けて提供することで、幅広い顧客層に提供する前に、直接フィードバックを得て改善することができます。また、製品中心のビジネスモデルからサービス中心のビジネスモデルへと移行する場合には、変革のためのビジネスケースを強化するための素早い勝利を得ることができます。
Tien：誰もができることではないとおっしゃいました。絶対に必要なものは何ですか？その通りです。二相性マネタイズ戦略を成功させるために、企業は以下のことをしなければなりません。
- 絶え間ないイノベーションを生み出し、維持すること
- ジャーニーから始まる加入者の研究
- 先行するKPIと後続するKPIの識別と追跡
- 加入者の獲得と維持の要因を分析する
- サービスの知覚的価値と実際の価値の追跡
そして、もうひとつ、おそらく最も重要なことがあります。
Tien：それは何ですか？Zuoraではそれを "Journey to Usership "と呼んでいます。ギリシャ語で言うところの「orama」、つまり、どんな障害も乗り越えて進み続けるためのインスピレーションとなるビジョンが必要なのです。私がギリシャの丘の上から見ているようにね。
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