Turning the Building Around: McKinsey on D2C Change Management
Tienの記事の抄訳をお届けします!
これは、カート・ヴォネガットの父親と、企業のピボットの話である。
1929年、インディアナ・ベル社は、インディアナポリスのダウンタウンにあるセントラル・ユニオン電話会社とその本社を買収した。インディアナ・ベル社は、当初その建物を壊して、より大きな建物を建てるつもりだった。しかし、1つ問題があった。電話機のスイッチ類が全部入っていたのだ。
新本社ビルの設計を担当したカート・ヴォネガット・シニア（作家の父）は、「古いビルを解体して、隣の土地に移す」という代替案を提案した。旧本社ビルを隣接地に移設し、さらに90度回転させるというものだ。それで、それを実行に移した。建物を回転させ、移動させたのです。これがその
タイムラプス映像です。
1ヶ月ちょっとかかりました。油圧ジャッキで建物を持ち上げ、木製のローラーに載せて、1時間に15センチほど回転させたのですが、その間も約600人の従業員が毎日出勤していました。その間、約600人の従業員が毎日働き、電話も不通にならなかった。
インディアナ・ベルは、文字通り回転し、まったく新しい方向を向くことになったのである。
この比喩を思い浮かべたなら、その通りだ。この話は、デジタルトランスフォーメーションに取り組む企業と話すときに、私がよく使う話の1つになっています。新しい企業の優先事項（例えば、売上の50％を経常的に達成すること）が、現在のやり方と真っ向から対立する場合、どうなるでしょうか。特定のことを特定の方法で行うよう構造化され、インセンティブが与えられている組織の集合知を、どのようにシフトさせればよいのでしょうか。どうすれば、この建物を立て直すことができるのでしょうか？
小売業は、今まさにこの問題に直面している業界の一つです。書籍『Subscribed』では、「脚本をひっくり返す」必要性について、まずデジタルな関係を確立し、物理的な小売体験はその次にする、という話をしました。しかし、パンデミックによって、すべての小売業者は消費者直結型チャネルの重要性に気づかざるを得なくなりました。オンラインで顧客と直接的な関係を築いた小売企業は成功し、そうでない企業は成功しないでしょう。
もちろん、問題は、ほとんどの小売メーカーが現在、チャネル・パートナーや再販業者に依存していることで、D2Cは中間業者を省くことが重要なのです。では、どうすればこの問題を解決できるのでしょうか。どうすれば、ビルを移転させながら、すべての電話回線を通すことができるのでしょうか。当社はMcKinsey社とサブスクリプション・ベンチマーク・リサーチで頻繁に協業していますが、彼らが最近発表した「
EコマースのD2Cで飛躍的成長を遂げるための6つの必須条件」という記事を読んで、私はインディアナベルビルの物語を思い起こしたのです。いつものように、マッキンゼーは、会社をどのようにピボットするかについて、素晴らしい青写真を提示しています。以下、この記事の要点を私自身の考えとともに紹介します。
全員参加でこれは非常に簡単なことで、リーダーが完全にコミットしていなければならないのです。カート・ヴォネガットは、有名な建設プロジェクトを立ち上げる前に、インディアナ・ベル社の経営陣の全面的なバックアップを受けていたことは間違いないでしょう。
マッキンゼーはこう言っている。「CEO、取締役会、そして経営陣全体の仕事は、組織のD2C eコマース戦略と野心を詳細に形成し、サポートし、組織のさまざまな機能にわたって、これらを実用的なKPIに変換することでなければなりません。変革の取り組みの範囲は、完全に包括的である必要はありませんが、
Robert Hildenbrandと私が以前話したように、明確に定義し、適切にリソースを確保する必要があります。
私たちは皆、このような状況をよく理解しています。つまり、戦略的優先順位が高すぎ、戦略的選択に臆病になり、官僚的エントロピーが一般的に感じられるという状況です。ここで、最悪の例を挙げましょう。「新しいロイヤリティ・プログラムを作ろう」。マッキンゼーによると、ロイヤリティ・プログラムの会員アカウントは米国だけで50億もあり、その半分以上が完全に不活性化しているという。
"Y+1 "の投資この種のプロジェクトには、積極的に投資する必要があります。マッキンゼーでは、"Y+1 "の考え方として、四半期や1年先に達成されるであろう期待収益をインプットとして、投資割合を計算する配分ルールを用いて、成長に先行して資源や投資を調整する必要がある "としています。
他の人のために訳すと、初期投資をするときに将来の収益を考えなさい、ということです。つまり、SaaS企業のように考えて、顧客生涯価値（CLV）を顧客獲得コスト（CAC）に反映させるのです。
この戦略は、小売業に特に適していると思います。過去5年間で、あなたが慣れ親しんだ店がすべて消えてしまったことを想像してみてください。D2Cサブスクリプション市場は、今後、主要な小売業態になると思われますが、その中で、あなたはどの程度のシェアを占めたいですか？
どちらか一方の専制政治に陥らないようにするここで、マッキンゼーは、この難しいチャネルの問題に取り組んでいます。「優れた電子商取引は、特に品揃え、販売促進、価格設定において、小売パートナーとの間に緊張関係を生み出すことは避けられない。
しかし、結局のところ、チャネル・パートナーとサブスクリプションに関しては、どちらか一方だけという問題ではありません! それは、「両方/両方」なのです。
「企業は、チャネル間の緊張をゼロサムゲームと見なすことをやめ、チャネル間のコラボレーションがブランドと小売パートナーの両方の成長を促進する、ウィン・ウィンに変える機会を評価しなければなりません。
D2Cプロジェクトを通じてより多くの顧客インサイトと行動データを得れば得るほど、チャネル・パートナーはより多くの利益を得ることができます。このモデルは、相互の利益のためにスイムレーンを超えてデータを共有することがすべてです。D2Cを、組織のあらゆる側面を活性化する新たな超能力のように考えてみてください。
トランザクションを超えるMcKinseyは、最適な小売向け定期購入のあり方について、次のように説明している。「成功する定期購入モデルには、4つの必須事項がある：「アドオン」アプローチの回避、真の価値の提供、様々な素晴らしい体験の提供、そして関係を維持するための柔軟な価格設定の導入。
見知らぬ人たちに棚からぼた餅を売るのではなく、顧客の生活圏に密着し、常に嬉しい驚きを与え続ける必要があるのです。Netflixが毎週新しい映画を "無料 "で提供していることを見てください。
あなたの生活の中で、これなしでは生きていけないというサービスを思い浮かべて、その特性を自分のプロジェクトに当てはめてみてください。人々に小遣い稼ぎをしないこと。ゾンビのクレジットカード請求に依存しない。顧客には、ダイヤルアップとダイヤルダウンを選択できるようにしましょう。メンテナンスと詳細をすべて処理する。
ここでは、ベスト・バイが素晴らしいケーススタディを提供しています。同社は、家電製品に関するあらゆること（販売、設置、保険、修理、サポートなど）を扱う新しいサービス「Totaltech」で、従来の大型店舗をはるかに超える体験を提供しています。いわば、家庭のIT部門といえるでしょう。
最後に、D2Cの取り組みは、1ヶ月で企業を再生させるものではないことを忘れないでください! それは、サブスクリプションの立ち上げにより、利益率の高い定期的な収益が大量に発生するようになった後に起こることです。
そのときがくれば、ビルはピボットするのです。
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ダイレクト・トゥ・コンシューマー企業がサブスクリプション・ビジネスの価値を引き出す方法"。
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